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迷惑的集团企业 给你信息化的指南针
作者：佚名 日期：2002-3-20 字体：[大] [中] [小]
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企业集团的信息化，没有固定的模式可以遵循，制定信息化策略、建立有效组织、科学完整的实施方法以及客户培训都在成为企业集团追逐的热点，本文集中探讨了企业集团的困惑，进行一一解答。
在这时间是神，速度是鬼的年代，周围的一切都在眼花缭乱地变化着。前天人们还在讨论计算机在企业的基本应用；昨天已经在探讨ERP、BRP；而今天早上，忽如一夜春风，电子商务又吹进了千家万户。管理技术创新、商业模式的创新，互联网的普及造就了一大批冲浪者在新时代的风口浪尖尽展风采，企业纷纷想尽早搭上网络经济的高速快车。
随着加入WTO，集团化企业最敏感地感受到来自互联网发展的压力，他们必须紧跟时代，拥有一种具有进一步增强竞争能力、提高产品质量和售前、售后服务、价格先导的商业模式。这种新的商业模式靠的是企业、企业价值观、可替代产品、竞争力和成本方面的信息反馈，这种新的模式就是电子商务。
然而，电子商务并不是空中楼阁，它只有建立在一个坚实的基础上才有强大的生命力，企业信息化是电子商务的基础。在2001年流行的"水泥+鼠标"的恒等式中，"+"就是系统的"实施"，实施是项目成功的重要关键。就好像每一架翱翔蓝天的银鹰，在离开地面的那一时刻，都离不开平凡的橡胶轮胎的旋转一样。
集团化企业信息系统的建设是一项十分复杂的系统工程。如何保证项目实施策略的正确？如何保证项目目标和策略的合理？如何保证项目管理的科学？如何保证目标推进和有效？等等一系列问题，将直接关系到企业信息化的成败、实施质量的高低、实施成本的控制等最终结果。
集团化企业信息系统建设，一旦失败，成本是非常巨大的，寻找有经验的供应商为系统实施提供整体的、全过程的实施咨询和支持，是集团化企业降低系统实施风险的捷径。从另一方面来讲，集团化企业的这种服务需求特征比普通企业强烈的多，并且已经向应用管理服务软件供应商的综合服务水平提出了新的挑战。
金蝶公司在研究客户需求的基础上，在业界率先提出将金蝶的企业管理软件与服务进行整合，形成软件，咨询，服务实施一体化的业务战略，通过整体战略的实施，拉大金蝶与同类软件厂商的差异，使之成为金蝶集团又一新的成功模式。
集团化企业的信息系统的实施从策略、组织、项目管理到技术方案均与一般企业有较大区别。在此,主要针对集团化企业的特点,以某大型家电集团电器销售公司（全国最大的家电直销网络，范围覆盖全国县级以上主要城市，网点达230多个）、中国某大型证券公司公司（全国最大的集团化证券公司，总部设在北京，在全国28个省、自治区、直辖市的56个城市拥有174家证券营业部）为例，对其信息化建设与实施中的一些关键环节一些探讨。
1、制定切实可行的项目实施策略：
策略是集团化企业信息系统实施工程的神经中枢。对于一个集团化企业来说，没有策略的实施将会造成惊慌失措的局面，不能保证系统的集成和系统建设目标的达成。
集团化企业实施策略主要包括两个方面：
为整体项目制定一个合理的系统实施目标；
为整体项目制定一个科学的实施计划大纲；
在策略的制定中非常讲究的是目标的合理性和计划的切实可行性。目标庞大、没有重点和计划不够完整或可操作性差，都是集团化企业实施中常犯的错误。
信息化系统工程是为保证企业经营目标完成而建设的。在某大型家电集团销售公司的信息化建设策略制定时，顾问认为基于家电行业市场竞争激烈，需要及时、准确了解各机构资金运作状况、商品库存情况、分产品损益资料，以有效制定竞争策略和规避经营风险为企业信息化建设的首要目标，为此，制定出应用分三步走的策略，即：
1、建立集团规范高效的财务核算体系。
2、以财务为龙头，规范和控制业务事务的管理，做到物流和资金流信息统一，财务数据能真实反映各机构的经营状况，使集团决策层通过财务口径上传的43张报表，能有效分析竞争策略。
3、从集团到机构，层层建立理性的"数字化管理"决策平台。
这三步目标粗看并不宏大，然而，对于一个遍布全国230个点，产品品种近500种，频繁市场调价，年销售额达100多亿，未来3年将达到近300亿的"恐龙"式企业，要实现这点目标也并非易事。后来的实施效果证明，正因为有这样的系统支撑，使某大型家电集团的销售网络，在完成100多亿销售的时候，应收账款和委托代销额的总和仅有5亿，这个数字对于中国竞争最残酷的竞争市场 --- 中国家电行业，实属罕见。这一例子说明：越是大型集团越是需要重视基础管理信息化，制定切合实际的集团化企业的信息建设的目标致关重要的。
对于集团化企业的实施策略制定，需要集团级高层管理者领导的企业应用项目小组与服务供应商的资深顾问及实施小组共同制定，而绝不应该仅由个别实施顾问与某些企业项目成员完成。
2、严密有效的项目组织
对于集团化企业，项目的组织和管理是系统实施的重要关卡。项目组织机构是实施策略和实施方法的贯彻者。有效的项目组织机构是项目实施成功的必备条件。
项目组织包括：
构筑一个实施双方在内的"自顶向下"项目实施组织；
落实并向所有项目成员明示，重要角色（如集团高层主管、项目经理、集团中各实施点的项目负责人）在项目组织中的职责和权利；
为组织成员制定明确的目标、工作计划、职责分工、激励机制；
建立制度确保项目实施中的沟通渠道畅通；
保证组织中骨干的质量和稳定性，减少沟通成本；
对于集团化企业的实施，由于机构庞大，地域分散，很容易造成沟通上的困难，但项目又要求组织内的成员高度协同工作，所以建立制度确保项目实施中沟通渠道畅通非常重要。在实践中要坚持把定期会议作为沟通的必要手段。
在对某大型证券公司的项目实施中，金蝶明确了组织职责。组建了由总部客户服务部总经理、集团高级顾问、分公司总经理组成的项目领导小组。以及由总部客户服务部骨干力量、其项目所辖地区金蝶公司分支机构客户服务部经理，十余人组成的项目实施核心小组。并设立了专门的负责某大型证券公司与金蝶，金蝶总部与各分支机构的协调、沟通的岗位，杜绝了很多不必要的实施中管理内耗和步调不一致的现象。可见，项目组织平台是实施策略和实施方法演义的支柱〝。
可以说，组织平台的质量好坏将直接导致项目实施的成败。
3、科学完整的实施方法
实施方法包括：
所实施的"软件产品"本身应有一套完整的、科学的、有效的《实施方法论》和《实施工具》；
分析实施项目，并对项目中可能遇到的技术和实施的难点，制定相应实施解决方案；
一个完整的产品《实施方法论》，是实施专家在总结了无数企业实施案例和成功经验的基础上提炼而成的。是产品成熟度的一个标志，也是企业管理软件供应商拥有完整应用解决方案的标志。
金蝶公司的旗舰产品《K/3 企业管理软件系统》的实施方法和工具手册是最新完善的金手指六步实施方法论。
由于集团化企业具有跨区域、跨行业的特性，此时，《实施方法论》和《实施工具》作为一种工作规范，可以使跨区域实施团队的工作保持协调和默契。
对于一个具体集团化企业的实施方案，还需分析实施项目，并对项目中可能遇到的技术和实施的难点，制定相应解决方案。需要特别指出的是：解决方案应是实施双方集团级（或最高级）实施小组共同的工作成果。完整的、可操作的解决方案，需要在项目全面启动前完成。以规避项目实施的技术风险。
在某大型证券公司项目的实施中，金蝶在售前的项目建议书中就对可能遇到的技术和实施难点制定了相应解决方案（比如，集团中有50多家营业部的财务数据希望由旧系统中导入新系统，以使数据资源获得"继承"）。项目实施正式启动后，顾问通过深入分析了某大型证券公司信息化建设的目标、企业特点，企业应用网络环境等特点，与用户共同制定了切实可行的实施策略，首先拿出了详尽的、经双方认证的"项目实施方案书"，作为整个项目实施行动的纲领性文件。并在实际项目实施中，根据某大型证券公司关于"财务管理实现集中化管理方式"的实际，在K/3系统实施方法论--- 金手指六步实施方法的指导下，将项目培训、系统定义、数据准备集中在项目集中培训的过程中一并完成，前后仅用了20天时间，顺利完成了某大型证券公司174家证券营业部的初始化工作，客户对效果反响很好。
应该说，集团化企业的信息化实施中，一个经过实际考验，与实施产品密切相关的实施方法是成功的基础。
4、认真细致的客户培训
信息化系统的建设过程，是对企业管理理念、管理模式、管理手段和管理方法的重组，具体落到实处是对组织中成员进行从观念到行为的全面系统的培训，包括原理培训、流程培训和产品培训三方面，分别采取集中培训通用知识和单独培训个性知识的手段，为用户全面深入了解产品和业务流程奠定基础，确保软件实施的成功。
然而集团化企业，由于组织机构分散和人员层次参差不齐，使培训的组织和实施困难重重，为此，需要研究切合实际的培训方案，建立专项的培训制度和计划，确保培训的质量。
在某大型证券公司的项目培训工作中，根据客户"财务管理实现集中化管理方式"的应用模式及集团财务报表合并等需求特征，制定了"集中培训，规范应用"的策略。培训开始前，金蝶公司的培训讲师在研究其集团应用特点和学员情况后，设计了专门项目培训课程，制定了详细的培训计划与流程，编制了集团统一的培训大纲，提供了统一的培训教材。在充分的培训工作准备就绪后，该173个经营点分为在南京、大连、昆明三个分区同时举行项目培训，培训中针对学员的岗位不同（如：经营部经理和具体财务人员）、应用起点不同等带来的"个体差异"，在实践课和辅导上施以不同的方法。由于培训采用"集中方式"，使金蝶公司的培训内容有极好的针对性，并可在集团内调配最优秀的教师实施培训。学员们最后的培训考核成绩及项目"超速"顺利实施表明：培训的策略和实施是成功的。
由于集团企业涉及面广和同步性高的特征，在集团化企业的实施中，除了传统的培训方法外，若能针对企业应用特点设计专门的培训课程，并制成多媒体自学光盘，使企业的相关人员能获得随时随地的全过程和持续培训，将是一个非常有效的手段。在某大型家电集团电器销售公司的实施过程中，金蝶下工夫制作了符合其需求的、个性化的培训光盘。培训光盘中不仅有管理知识、产品流程、操作方法培训，同时还加入关于体现某大型家电集团集团管理规范、标准应用流程、系统设置、集团统一报表设置模板等内容，使集团内各地区的管理人员都能得到一致性好、效率高、便捷的培训，得到客户的高度赞扬。
需要特别指出的是：应十分重视对集团企业的项目核心小组成员技术培训和项目管理能力的培训，以使集团的持续应用有一个自己的支持队伍。
5、建立企业管理模型
企业信息化不能把企业现有的经营模式用计算机的手段依葫芦画瓢就地全盘"数字化"，这样是没有意义的。建立网络环境下企业管理的新型模式，进行管理创新，是信息系统实施的新要求。
管理模型的建立在实施中常称为：规划业务蓝图。它需经过：
对企业现行业务的整理分析；
从企业经营发展的战略定位及新系统实施的目标出发，定义新系统功能；
对新系统功能模型进行原型测试；
整理总结管理模型；
为新型管理模式制定管理流程和操作规范；
在新系统环境下，导出先进、科学、适用的管理模型和新系统管理的标准规程，可借此实现统一的集团化的管理模式。此项工作需安排在集团化企业新系统试运行前的"实验室"环境下完成。
中国某大型证券公司是经国务院同意，由中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、中国人寿保险公司全资的中国华融信托投资公司等5家公司所属的证券业务部门及证券营业部合并基础上组建的全国性集团化证券公司。公司总部设在北京，在全国28个省、自治区、直辖市的56个城市拥有174家证券营业部。1999年原5家信托公司完成代理证券交易量5887.3亿元，全国排名第一。由于该集团组建时间不长，业务、财务管理还没有形成统一规范的管理模型,因此，信息系统建设中"新系统的定义"环节的任务，就是导出先进、科学、适用的管理模型和新系统管理的标准规程，藉此实现集团统一的管理模式。为此，金蝶在新系统运行前的"实验室"环境下，与客户共同定义出该集团统一的、规范的、可操作性强的新的管理模型，使系统实施达到了"事半功倍"的效果。
我们的经验是：在集团企业实施信息化过程中，确定符合企业发展需要的，先进、科学的管理模式并在"实验室"环境下进行试运行成功后推广，是成功实施的保障。
6、基础数据工作
电子商务时代的经营管理是一种新型的经营管理模式，与传统凭经验、感觉以及经营者个人主观的判断决定企业运营有明显的不同。电子商务时代的经营管理是将企业的各项资源以数字的方式表现，并利用网络技术的模式及时处理和跟踪企业的运营，以量化的形式评价企业的状况，并及时预测和调整企业的各项业务。
企业对经营管理的驾驭能力，表现为对信息流、资金流、物流、知识流等数据的驾驭能力，数据的准确问题对集团化企业的电子商务系统是重中之重。有经验的服务提供商或咨询顾问会指导企业做好数据准确性必须的基础工作，如：
数据（信息）的编码方案；
数据规范化技术方案；
数据（信息）检查、修正措施；
数据维护和管理规程制定；
信息系统建设中有一句老话："三分技术，七分管理，十二分数据"，可见，系统建设中基础数据工作是企业电子商务系统实施成败的关键战役。实施中对基础数据的整理，并将其信息化、规范化工作的实质，是对企业的基础管理工作的一次"整顿"，其中可能涉及到企业的"上上下下"、"方方面面"，企业是该战役的主角，应对此有充分的认识和足够的"心理准备"，并制定相应的计划和措施，保证这场战役的"胜利"。
在某大型证券公司实施过程中基础数据的整理与系统初始化的工作就充分说明了这一点，某大型证券公司174家营业部的基础数据的整理、检查、录入是分别在南京、昆明、大连三地进行的，金蝶的实施顾问日以继夜地、不厌其烦地对每一个营业部的数据整理结果一一检查确认，并认真地与客户共同填写"基础数据整理确认表"，"系统初始化确认表"，保证了系统出身化阶段基础数据的准确性，为系统建立打下良好的基础。
基础数据的正确、完整是企业信息化的基石。
总结
对于集团企业，信息系统的实施是一项庞大的工程，以上仅从特定的角度进行了一些基本的探讨。多年的实践经验表明，正确的实施可以大幅提高企业信息化建设的成功率。然而，每一个企业特别是集团企业，都具有较鲜明的企业个性特征，在具体项目实施过程中，除了把握好以上关键环节外，一般还会涉及到一些特殊环节。希望通过本文，与广大的企业客户和同行们共同对企业电子信息化建设的实施进行多层面深入的研究,提高项目实施的成功率。